Digitale Prozesssteuerung als Schlüssel für die zahlenbasierte Unternehmensführung

Die zahlenbasierte Unternehmenssteuerung ist heute ein erklärtes Ziel vieler Organisationen. Strategische Entscheidungen sollen auf aktuellen und verlässlichen Kennzahlen beruhen. Entsprechend investieren Unternehmen in Reporting, Dashboards und Analysewerkzeuge, in der Erwartung, dadurch mehr Transparenz und Steuerungsfähigkeit zu gewinnen. 

In der Praxis bleibt diese Wirkung jedoch häufig aus. Kennzahlen sind zwar vorhanden, müssen jedoch manuell aufbereitet werden, stehen erst mit zeitlicher Verzögerung zur Verfügung oder unterscheiden sich je nach Fachbereich. Dashboards zeigen, was passiert ist, helfen jedoch nur bedingt dabei, Prozesse aktiv zu steuern. 

Die Ursache liegt dabei selten allein in der eingesetzten Software. Viel häufiger zeigt sich, dass Auswertungen genau dort an ihre Grenzen stoßen, wo Prozesse unklar sind, Daten uneinheitlich entstehen oder Steuerungslogiken fehlen. Wer Prozesse nicht versteht, kann sie auch nicht wirksam steuern. 

An genau dieser Stelle setzt die digitale Prozesssteuerung an. Sie beginnt nicht im Dashboard, sondern bereits bei der strukturierten Betrachtung der Abläufe, aus denen Zahlen überhaupt erst entstehen. 

Warum datenbasierte Steuerung oft an Grenzen stößt 

Ein weit verbreitetes Missverständnis besteht darin, fehlende Transparenz primär als Toolproblem zu betrachten. Moderne Auswertungs- und Reporting-Lösungen bieten umfangreiche Möglichkeiten zur Visualisierung und Analyse. Ihr Nutzen ist jedoch unmittelbar an die Qualität, Struktur und Konsistenz der zugrunde liegenden Daten gekoppelt. 

Software kann nur das abbilden, was Prozesse tatsächlich liefern. Wenn Abläufe nicht klar definiert sind, relevante Informationen nicht systematisch erfasst werden oder Medienbrüche bestehen, bleiben auch leistungsfähige Analysewerkzeuge begrenzt. Die eigentliche Herausforderung liegt daher weniger in der Darstellung von Kennzahlen als in der Art und Weise, wie diese entstehen. 

Prozesssteuerung als vorgelagerte Fragestellung 

Die digitale Prozesssteuerung beschreibt den systematischen Ansatz, Geschäftsprozesse so zu strukturieren, dass sie steuerbar, messbar und transparent werden. Ziel ist es Prozesse so auszurichten, dass relevante Informationen konsistent entstehen und für Steuerungszwecke genutzt werden können. 

Der Ausgangspunkt ist dabei stets die Frage, welche Prozesse für die Unternehmenssteuerung tatsächlich relevant sind. Typischerweise betrifft dies Bereiche wie Controlling, Einkauf oder Vertrieb. Entscheidend ist jedoch nicht der Bereich an sich, sondern die Klarheit über Abläufe, Verantwortlichkeiten und Datenflüsse. 

Prozessaufnahme als Grundlage 

Eine effektivere Digitalisierung der Prozesse beginnt mit einer strukturierten Aufnahme des Status quo. Dabei werden bestehende Prozesse gemeinsam betrachtet und beschrieben. Im Fokus steht die tatsächliche operative Realität und nicht eine theoretische Sollvorstellung. 

Typische Fragestellungen in dieser Phase sind: 

• Wie laufen Prozesse heute konkret ab? 
• Welche Rollen und Schnittstellen sind beteiligt? 
• Wo entstehen manuelle Tätigkeiten oder Abstimmungsaufwände? 
• Welche Daten werden erzeugt, weiterverarbeitet oder mehrfach genutzt? 
• Wie sind heute verwendete Kennzahlen definiert und wie werden sie erhoben? 

Diese Transparenz ist entscheidend, um Steuerungsbedarfe zu erkennen und fundierte Entscheidungen über mögliche Weiterentwicklungen zu treffen. 

Von Prozessen zu Kennzahlen 

Auf Basis der Prozessaufnahme lassen sich steuerungsrelevante Kennzahlen ableiten. Dabei geht es nicht um eine möglichst große Anzahl von KPIs, sondern um solche Kennzahlen, die Entscheidungen tatsächlich unterstützen. 

Digitale Prozesssteuerung bedeutet, Kennzahlen nicht isoliert zu betrachten, sondern sie konsequent im Zusammenhang mit den zugrunde liegenden Abläufen zu betrachten. Nur wenn klar ist, wie und wo Daten entstehen, können Kennzahlen verlässlich interpretiert und genutzt werden. 

Dashboards und Auswertungen sind dabei kein Selbstzweck. Sie sind das Ergebnis einer vorgelagerten fachlichen Auseinandersetzung mit Prozessen, Zielen und Steuerungslogiken und nicht deren Ausgangspunkt. 

Systemlandschaft und Softwareauswahl als nachgelagerter Aspekt 

In vielen Fällen lassen sich Verbesserungen in der Prozesssteuerung bereits innerhalb bestehender Systemlandschaften realisieren. In anderen Situationen zeigt die Analyse jedoch, dass eingesetzte Softwarelösungen strukturell an Grenzen stoßen, etwa weil relevante Informationen nicht erfasst werden, es an Datenqualität mangelt oder Prozesse nur eingeschränkt unterstützt werden. 

Erst an diesem Punkt stellt sich sinnvollerweise die Frage nach einer Anpassung oder Erweiterung der Systemlandschaft. Eine Softwareauswahl ist dann kein isoliertes Projekt, sondern folgt den definierten Prozessen im Sco, Anforderungen und Steuerungszielen. 

Einordnung aus der Praxis 

Die digitale Prozesssteuerung ist kein rein technisches Thema, sondern bewegt sich an der Schnittstelle zwischen Fachbereichen, Prozessen, Daten und Systemen. Der Mehrwert entsteht dort, wo diese Ebenen gemeinsam betrachtet und aufeinander abgestimmt werden. 

In unserer täglichen Arbeit begleiten wir Mandanten bei dieser fachlichen Auseinandersetzung. Der Beitrag liegt dabei in der strukturierten Analyse von Prozessen, der Ableitung sinnvoller Steuerungslogiken sowie der konzeptionellen und technischen Umsetzung passender IT-Lösungen. 

Je nach Ausgangslage unterstützen wir dabei sowohl bei der Weiterentwicklung bestehender Dashboards und BI-Lösungen als auch bei der Auswahl und Einführung neuer Analyse und Reporting Plattformen. Entscheidend ist dabei nicht das einzelne Tool, sondern dessen Einbettung in die fachlichen Prozesse und Steuerungsziele des Unternehmens. Bestehende Systemlandschaften werden ebenso berücksichtigt wie mögliche Erweiterungen oder Neuausrichtungen. 

So entsteht eine ganzheitliche Betrachtung, bei der digitale Prozesssteuerung,  Datenlogik und technische Umsetzung sinnvoll zusammenspielen und nachhaltig zur zahlenbasierten Unternehmensführung beitragen. 

Wenn Sie sich mit ähnlichen Fragestellungen beschäftigen oder Ihre Prozesse stärker an Zahlen und Steuerungszielen ausrichten möchten, lohnt sich ein vertiefter gemeinsamer Austausch.