Unternehmen steuern mit vier Kennzahlen

Interview: Volker Loesenbeck und Philip Niedermayer

Der Jahreswechsel steht an. Der jährliche Planungsprozess ist abgeschlossen. Somit ein guter Zeitpunkt, um über die Methodik der Unternehmenssteuerung nachzudenken. Viele Unternehmen haben umfassende Planungs- und Controllingabteilungen aufgebaut. Das ist gut und sinnvoll. Doch für alle, die ein Geschäft führen – sei es ein kleines, mittleres oder großes Unternehmen –, macht es Sinn, in einer Übersicht die wichtigsten Zahlen im Zugriff zu haben. Eine Unternehmenssteuerung mit maximal vier Kennzahlen – geht das? In jedem Fall.

Entscheider haben wenig Zeit. Welche Themenfelder sollte ein Geschäftsführer immer im Auge behalten?

Philip Niedermayer: Jedes Unternehmen ist anders und hat seine spezifischen Herausforderungen. So kann das Erschließen neuer Absatzmärkte für ein Unternehmen
enorm wichtig sein. Für ein anderes Unternehmen ist es die Konzentration auf ertragsträchtige Kunden. Oder die Verbesserung der Liquidität, Verschuldung oder Rentabilität. Die große Herausforderung eines jeden Unternehmens besteht darin, sich die wichtigen Themenfelder, deren Steuerungsfaktoren und Messgrößen bewusst zu machen. Dies ist eine durchaus anspruchsvolle Aufgabe. Damit ein Unternehmen nicht in Schieflage gerät, sind konkrete Finanzziele in diesem System unerlässlich.

Volker Loesenbeck: Dies setzt ganz selbstverständlich voraus, dass eine saubere Ermittlung der Finanzkennzahlen möglich ist. Liegen diese Voraussetzungen vor, sollte der Geschäftsführer monatlich die für das operative Geschäft wichtigen Daten im Blick haben. Im quartalsweisen oder (halb-)jährlichen Turnus sind dann die Daten zu beobachten, die kurzfristig nur schwer beeinflussbar sind.

Übersetzt in ein Kennzahlensystem heißt das?

Volker Loesenbeck: Die Zusammensetzung eines so genannten Dashboards, also die Übersicht an Zahlen, die ein Geschäftsführer monatlich verfolgt, sollte immer vom Anwender her gedacht und nicht aus der Sicht des Controllers zusammengestellt werden. Vor allem zwei Dinge sind dabei wichtig: Die Übersicht sollte an die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens angepasst sowie einfach und übersichtlich gehalten werden. Viele Controllingbereiche produzieren Unmengen von Daten. Sicher benötigt ein großes Unternehmen mit vielen Beteiligungen und Prozessen ein umfassenderes Monitoring. Doch wir bei der dhpg sind der Meinung, dass ein mittelständisches Unternehmen schon mit vier Zahlen eine gute Steuerung betreiben kann. Denn Steuerung bedeutet immer, dass eine Eingriffsmöglichkeit besteht, wenn die Entwicklungen nicht in die richtige Richtung laufen. Deshalb muss die unterjährige Steuerung mit Kennzahlen erfolgen, die auch kurz- und mittelfristig durch Maßnahmen der Geschäftsführung beeinflusst werden können.

Philip Niedermayer: Liegen die kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens auf dem Tisch, gilt es, dafür messbare Schlüsselkennzahlen (Key Performance Indicators, KPI) festzulegen. So kann ein Dienstleistungsunternehmen mit Personalaufwandsquote, Pro-Kopf-Umsatz und zwei weiteren Kennzahlen zur Liquidität und zum Eigenkapital schon gut aufgestellt sein. Bei Produktionsbetrieben sind es bestimmte Produktionskennzahlen oder Kostenquoten. Bei einer Mailingagentur kann sogar der Portoaufwand ein KPI sein. Halbjährlich und jährlich kommen dann Kennzahlen zum Eigenkapitel, zur Verschuldung und zu Bilanzrelationen hinzu.

Sind Zahlen wirklich alles, um ein Unternehmen auf Kurs zu halten?

Philip Niedermayer: Zahlen sind natürlich nicht alles, aber bei allen wichtigen Unternehmensentscheidungen sind sie oft ausschlaggebend. Denken Sie beispielsweise an Bankfinanzierungen: Da kommt es auf die Eigenkapitalquote und eine stabile Ertragslage an. Und auch die Beurteilung in Krisensituationen macht sich fast ausschließlich an den Zahlen fest.

Volker Loesenbeck: Blickt man auf den ganzheitlichen Erfolg, dann rückt natürlich auch die konsequente Verfolgung der Erfolgsziele ins Blickfeld. Eine klare Nutzenorientierung, beispielsweise durch die Konzentration auf die eigenen Stärken, sorgt für stabile Kundenbeziehungen und folglich für zufriedene wie motivierte Mitarbeiter. Die Bedürfnisse der Kunden verändern sich, ein Unternehmen muss diese konsequent verfolgen. Dann ist auch das Thema Digitalisierung kein Gespenst, sondern eine Chance.

Kann man auch größere Unternehmen mit einem reduzierten Dashboard steuern? Oder eher nicht?

Philip Niedermayer: Die Anzahl der steuerungsrelevanten Prozesse nimmt in großen Unternehmen zu, so dass auch die Anzahl der Steuerungskennziffern, die verwendet werden, anwachsen. Aber grundsätzlich ist eine Reduzierung auf das Wesentliche immer richtig, um den Überblick zu behalten. Definitiv gilt auch für große Unternehmen die Konzentration auf wenige Schlüsselkennzahlen mit Nutzenorientierung und Stärkenfokussierung. Somit ist die Maßgabe: „Keep it simple“ auch für größere Unternehmen eine empfehlenswerte Strategie. Insgesamt dreht es sich doch mehr um die Fragen: Was sagen mir die Indikatoren und welche Maßnahmen leite ich daraus ab?

Welche generellen Kenntnisse sollte ein Geschäftsführer haben? Welche Themen kann er delegieren, welche nicht?

Volker Loesenbeck: Der Geschäftsführer sollte das operative Geschäft kennen und die Entwicklung der dafür relevanten KPIs beurteilen können. Darüber hinaus benötigt er einen Werkzeugkasten, der ihm adäquate Reaktionen auf Fehlentwicklungen ermöglicht. „Gute“ Geschäftsführer zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen guten Überblick haben, strategische Entscheidungen verfolgen, sich nicht in Details verlieren und in der Lage sind, ein Team zum Erfolg zu führen – auch wenn es einmal nicht so gut läuft. Dabei gilt es, im Sinne eines modernen Führungsstils, die Mitarbeiter mitzunehmen, aber letztlich muss bei Grundsatzfragen immer jemand sagen: „So machen wir das hier.“

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